Por que herdeiros e sucessores perdem autoridade na gestão.
Quem acompanha sucessão empresarial de perto sabe: a comparação com o passado é inevitável. A sombra do antigo gestor sempre estará ali e será usada como ferramenta de conselho. No entanto, quase sempre cumpre outra função — manipular a autoridade de quem assume a gestão após a saída, afastamento ou morte do fundador.
Quando alguém diz que “seu pai não faria assim” como argumento de decisão, raramente está defendendo o legado da empresa familiar. A verdade é que as pessoas estão assustadas com o novo e buscam preservar espaço de poder na transição de comando. Observe: quem fala saudosamente do "como se fazia" sente o conforto de ter autoridade para aconselhar e o desconforto de ter a sua posição em risco.
Se você é filho ou filha e assumiu o negócio, entenda desde já: "o seu pai faria diferente" não é uma frase neutra. É um movimento político.
A caneta é sua. Aprenda a decidir sem culpa.
Decidir é um ato final de responsabilidade solitária. Mas, antes de decidir, não é preciso deliberar sozinho. Use tudo o que estiver disponível para entender antes de assinar uma decisão.
Se o seu pai era um gestor brilhante, presente e atualizado, ótimo. Se ele era bagunçado, sem método e não deixou nada organizado, também acontece. Mas, fugir da responsabilidade repetindo (ou acatando) que “ele não faria assim” é um convite para terceirizar o próprio julgamento e autoridade na gestão do negócio.
Há um detalhe que quase ninguém explicita em processos de sucessão empresarial: e se a decisão der errado porque você seguiu aquilo que lhe disseram ser o “jeito do falecido”?
Quando eu trabalho com sucessores na transição de gestão de liderança em empresas familiares, a primeira coisa que abordamos é a regra mágica dos 3 passos que eu, Frederico Cattani, criei: 1)"aprenda a ouvir"; 2) "cada decisão tem o seu próprio tempo de maturação", e 3) "não decida sem evidências".
Argumento com base somente na memória do antigo gestor (filtrada e manipulada por quem a evoca), somente serve pra quem quer o bônus de influenciar a decisão sem assumir o ônus do erro. Isso não é aconselhamento. É manipulação e covardia institucional.
Quem assume o comando em uma empresa familiar precisa compreender algo simples: responsabilidade e autoridade são indissociáveis.
Filtre o que é dito. Uma coisa é conhecer atalhos estratégicos outra diferente é andar sem direção.
Não seja arrogante a ponto de ignorar quem estava lá antes de você. Não queira parecer saber mais do que aquele que é pago para ter conhecimento técnico. Mas seja lúcido o suficiente para distinguir experiência de chantagem emocional — especialmente em períodos de transição de gestão, quando a disputa raramente é técnica. Ela é política.
– O manipulador apela para o vínculo e para o passado (de fantasias), não para o argumento. O convencimento é por frase vazia e solta:“Ele confiava em mim.” ou “Sempre foi assim.” ou "O seu pai faria diferente.". Não há nenhum argumento válido depois da frase, os dados, cenário ou consequências possíveis não existem ou não são apresentados — apenas memória e culpa. Isso não é gestão. É tentativa de controle.
– O estrategista e conselheiro, que pensa na empresa, oferece contexto e evidências para ajudar o gestor a decidir. Ele vai dizer: “Em um cenário parecido, seu pai usou este método, por estes motivos, e isso gerou tal resultado. Podemos usar isso como referência”. Não é sobre "como" o seu pai faria, mas "o que motivou a fazer daquela maneira" e, mais, "o que podemos aproveitar e o que devemos fazer diferente hoje". Nunca é sobre decidir igual ao passado, mas saber usar o que é bom e descartar o que é ruim. É usar a experiência do passado como referência para deliberar melhor sobre algo que precisa ser feito hoje.
Aprenda a ouvir evidências na hora de decidir e ouvir histórias do passado quando não precisar da caneta. Quem decide com base em dados, risco e impacto não precisa da bênção de ninguém. O resto é ruído — e ruído se administra com método, não com discussão.
Decidir bem é a única legitimação do sucessor
A cadeira do sucessor não é legitimada pelo sobrenome, mas pela qualidade das decisões que ele toma — especialmente sob pressão. E decisões boas exigem clareza, não ecos do passado.
- Ouvir, sim: a experiência dos outros é um ativo valioso.
- Ser manipulado, não: a memória do seu pai não é uma coleira.
Sucessão não é um tributo. É uma operação de comando. Na próxima vez que alguém disser que “seu pai não faria assim” para mudar sua opinião, não perca tempo debatendo o que o passado faria.
Devolva a pergunta que realmente importa:
“Certo, me diga o que motivou ele naquele momento a decidir diferente e apresente os argumentos técnicos para que eu possa comparar com os que eu tenho agora. Vamos considerar todos os cenários e buscar o que é melhor para a empresa. Qual prazo é necessário para apresentar esse estudo?".
A liderança não se pede. Não se herda. Se conquista com posição de quem assume responsabilidades.
