Não existe o mês de janeiro na agenda política de Brasília.

E arquitetura e cultura, como se sabe, moldam comportamentos. E as verdades inconvenientes sobre o Calendário de Brasília mostram muito mais sobre o Brasil político em descompasso com agenda empresarial.

Existe uma piada recorrente no setor produtivo: “O Brasil só começa depois do Carnaval.” O problema é que, quando olhamos para Brasília, isso deixa de ser piada e passa a ser desenho institucional e mensagem.

A aparente “lentidão” do início do ano político não é mera desorganização. É a combinação de três fatores estruturais: Constituição, cultura institucional e estratégia política.

Início: 2 de fevereiro

Recesso de meio de ano: 17 de julho a 1º de agosto

Encerramento: 22 de dezembro

Qualquer atuação fora desse período depende de convocação extraordinária. Ou seja, janeiro não é “mês improdutivo por acaso” — ele simplesmente está fora do calendário.

O STF, por tradição institucional, também marca sua abertura solene no início de fevereiro. É um gesto simbólico, mas simbolismos importam — eles sinalizam quando o sistema “entra em operação normal”.

E o Carnaval? Bom, isoladamente, é um feriado como outro qualquer. O que pesa é a dinâmica política ao redor dele.

Não se trata de folclore. É gestão de risco político: ninguém quer iniciar votações complexas quando sabe que a base vai se dispersar dias depois.

Existe, ainda, a abertura do ano legislativo, o Presidente da República envia uma mensagem ao Congresso. Em teoria, seria um momento de balanço. Na prática, costuma ser mais plano do que prestação de contas. Diferentemente de um CEO, que responde a indicadores objetivos sob risco real de substituição, o chefe do Executivo opera em um ambiente onde a avaliação é político-eleitoral, não técnico-gerencial.

O setor privado opera sob prazos contratuais, fiscais e regulatórios rígidos. O setor público político opera sob janelas institucionais largas, rituais históricos e conveniências de quórum.

Quando a empresa atrasa, há multa, execução e, às vezes, responsabilização pessoal. Quando Brasília adia decisões, a justificativa é protocolar: “Ficou para depois do Carnaval.”

Essa assimetria entre o tempo da produção e o tempo da política é parte central do chamado custo Brasil. Não é falha operacional. É arquitetura institucional.

Protocolo de Crise: Vírus Nipah! Aprendizados com a COVID devem servir de cenário para antecipar riscos e preparar alternativas para a operação?

Quem tem operações ou demanda na Ásia e Índia precisa, mais do que nunca, ligar o radar de risco sanitário neste início de 2026.

A dinâmica atual dos riscos sanitários — ilustrada pela reemergência do vírus Nipah — reforça que performance eficaz não é reativa, mas antecipatória. 

Lições aprendidas com a resposta à Covid-19 devem ser incorporadas às estratégias de risco corporativo, especialmente para organizações com exposição ou dependência de mercados sensíveis.

Promessa não é entrega e expectativa não substitui resultado.

Essa reflexão toca em um ponto nevrálgico do sistema de justiça e do mercado de influência: a distinção entre a prestação de serviço técnico e a venda de fumaça (ou tráfico de influência).

Para analisar essa questão sob uma ótica estruturada, podemos decompor o cenário em camadas de abordagem:

1. Visão Geral: O Mercado de Expectativas

No Direito, existe uma distinção clássica entre obrigação de meio e obrigação de resultado. O profissional jurídico legítimo se compromete com o meio (a melhor defesa, a técnica técnica impecável), mas nunca pode garantir o resultado (a sentença), pois este depende de um terceiro: o juiz.

O que essa reflexão descreve é o deslocamento dessa lógica para um mercado paralelo de "interferência", onde o produto vendido não é o Direito, mas o acesso ou a proximidade.

2. Diferenciação de Conceitos e Objetos

É fundamental separar os atores e as naturezas dessas promessas:

 A) Advocacia de Prerrogativa: Uso da técnica e do devido processo legal para garantir direitos. Aqui, o valor pago é pela expertise.

 B) Lobbying (Legal ou Paralegal): A tentativa de influenciar decisões dentro das regras do jogo.

 C) Venda de Fumaça (Exploração de Prestígio):  onde alguém solicita dinheiro a pretexto de influenciar funcionário público.

 D)  Tráfico de Influência: Quando a interferência de fato ocorre, corrompendo a imparcialidade do sistema.

3. Planos e Camadas de Entrega

A frustração surge porque o comprador trata um sistema complexo como uma transação comercial simples. Podemos ver isso em três planos:

A Camada do Risco Político-Jurídico

Casos recentes de repercussão nacional mostram que, mesmo quando há "proximidade", o sistema possui freios e contrapesos. A opinião pública, o compliance das instituições e a própria rotatividade de poder tornam qualquer "promessa de interferência" um ativo de altíssimo risco e baixa liquidez.

A Camada da Ilusão de Controle

Empresários acostumados a controlar cadeias de suprimentos e mercados tentam aplicar a mesma lógica ao Judiciário. A "entrega" que eles compram é, muitas vezes, apenas um conforto psicológico temporário.

A Camada do Resultado Real vs. Expectativa

 * Expectativa: O arquivamento de um processo ou a garantia de uma decisão favorável.

 * Entrega Real: Muitas vezes resume-se a relatórios de acompanhamento, reuniões de "alinhamento" e, no limite, a exposição jurídica e reputacional quando o esquema falha.

4. Conclusão: O Descompasso Final

A "verdade" é o choque entre o contrato informal de corrupção/influência e a realidade institucional. No momento em que o sistema é pressionado — seja por operações policiais, pela mídia ou por auditorias — as promessas de "proteção" são as primeiras a evaporar, pois não possuem lastro jurídico real.

O resultado não é entregue porque, em um Estado de Direito (mesmo que imperfeito), a interferência direta é uma variável instável que ninguém consegue, de fato, garantir a longo prazo.

Twin Peaks: um modelo necessário para o Brasil

No contexto do sistema financeiro, o termo Twin Peaks (Dois Picos) refere-se a um modelo de arquitetura de regulação e supervisão financeira.

Ele propõe a divisão das responsabilidades regulatórias em duas autoridades independentes e especializadas, cada uma com um objetivo distinto.

1. Visão Geral: A Arquitetura de Regulação

O modelo foi idealizado por Michael Taylor em 1995 e ganhou força global após a crise financeira de 2008. A ideia central é que um único órgão regulador (como um Banco Central que faz tudo) pode enfrentar conflitos de interesse entre manter um banco solvente e puni-lo por práticas abusivas contra consumidores. O Twin Peaks resolve isso separando as funções.

2. Diferenciação de Conceitos (Os "Dois Picos")

Para entender o funcionamento, devemos separar os dois objetos principais de supervisão que dão nome ao modelo:

Pico 1: Supervisão Prudencial

 * Foco: A saúde financeira das instituições.

 * Objetivo: Garantir a solvência e a estabilidade do sistema. Ele vigia se os bancos têm capital suficiente para cobrir riscos e evitar falências sistêmicas.

 * Ator Comum: Geralmente é o Banco Central ou uma autoridade de prudência específica (ex: Prudential Regulation Authority no Reino Unido).

Pico 2: Supervisão de Conduta de Mercado

 * Foco: O comportamento das instituições em relação aos clientes.

 * Objetivo: Garantir a transparência, ética e proteção ao consumidor. Ele fiscaliza a venda de produtos financeiros, taxas, publicidade e o tratamento dado ao investidor.

 * Ator Comum: Uma autoridade de conduta dedicada (ex: Financial Conduct Authority no Reino Unido).

3. Planos de Abordagem e Comparação

Existem diferentes formas de organizar um sistema financeiro, e o Twin Peaks se destaca por sua eficiência em mercados complexos.

4. Cenários de Implementação e o Contexto Atual (2026)

O Cenário Brasileiro

No Brasil, o debate sobre a adoção do modelo Twin Peaks intensificou-se entre 2024 e 2025.

 * A proposta: Transformar o Banco Central (BC) no "Pico Prudencial" (absorvendo áreas da Susep, por exemplo) e a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) no "Pico de Conduta", expandindo sua atuação para além do mercado de capitais.

 * Status em 2026: O país vive uma fase de transição onde a coordenação entre BC e CVM está mais integrada para lidar com o avanço das Fintechs e dos Ativos Digitais (Cripto), seguindo a lógica de que o risco sistêmico e a proteção do investidor devem ser tratados de forma independente, mas harmônica.

Cenário Global em 2026

Atualmente, o modelo é considerado o "padrão-ouro" para economias modernas. Com a digitalização total do dinheiro, o Twin Peaks permite que um regulador foque na estabilidade dos algoritmos e liquidez (Prudencial), enquanto o outro foca na prevenção de fraudes e proteção de dados dos usuários (Conduta).

> Nota: É comum que estudantes de economia ou direito encontrem confusão entre o termo financeiro e a série de TV em mecanismos de busca. No sistema financeiro, Twin Peaks é sinônimo de especialização regulatória.

holding de verdade deve ser customizada para cada realidade.

No cenário jurídico e fiscal de 2026, tratar uma holding como um simples conjunto de papéis arquivado na Junta Comercial é, sem exagero, o caminho mais curto para dois desfechos previsíveis: problemas sérios com a Receita Federal e o fracasso do planejamento sucessório.

Quem atua — ou leciona — Direito Empresarial sabe que, há muito tempo, a forma deixou de ser suficiente. O que sustenta a validade, a eficiência e a perenidade de uma holding é a substância econômica aliada à governança. Sem isso, a holding não passa de uma empresa de prateleira (shell company), estruturalmente vulnerável e juridicamente frágil.

Hoje, holding é, acima de tudo, gestão. E isso se prova, no mínimo, por quatro pilares.

O primeiro pilar é a governança e a sucessão, ou, em termos mais diretos, a gestão do poder. A holding não existe apenas para “evitar inventário”. Ela serve para organizar, antecipar e disciplinar conflitos que inevitavelmente surgem na família empresária. Sem gestão, as quotas são transmitidas; o conflito, não.
É no acordo de sócios que a holding ganha vida real: quem pode administrar, quem não pode, critérios de retirada, limites à entrada de cônjuges, cláusulas de incomunicabilidade, regras para venda de ativos estratégicos. Em estruturas maiores, a governança se sofistica com conselhos de família, reuniões periódicas e prestação de contas, preparando herdeiros não apenas para receber patrimônio, mas para lidar com responsabilidade, poder e decisão.

O segundo pilar é a substância econômica, a verdadeira gestão contra o Fisco. Em 2026, a Receita Federal opera com alto grau de automação, cruzamento massivo de dados e foco em estruturas artificiais. Holding sem conta bancária própria, sem pagamento regular de tributos, ou com confusão entre patrimônio pessoal e empresarial, é um convite à desconsideração da personalidade jurídica.
Quando a holding paga o colégio dos netos, a fatura do cartão pessoal do patriarca ou despesas domésticas travestidas de custo empresarial, a suposta “blindagem” simplesmente desaparece. Além disso, a holding precisa demonstrar propósito negocial real: gerir ativos, centralizar receitas, organizar a sucessão. Não basta existir para fingir que o patrimônio não existe.

O terceiro pilar é a gestão tributária, especialmente do fluxo de caixa. Com a tributação de dividendos introduzida pela Lei nº 15.270/2025, a holding deixou de ser um tema meramente contratual para se tornar um exercício permanente de decisão financeira.
O timing da distribuição de lucros passou a ser estratégico: distribuir dentro das faixas de isenção ou menor tributação, como o teto mensal por sócio, exige planejamento contínuo. Do outro lado, a decisão de reinvestir ou reter lucros na pessoa jurídica pode diferir o imposto e aumentar eficiência. No papel, o imposto é estático; na gestão, ele é modelado ao longo do tempo.

O quarto pilar é a gestão de riscos, especialmente sensível para quem tem formação ou atuação em Crimes Econômicos. Uma holding mal gerida pode ser interpretada como veículo de ocultação de bens ou lavagem de dinheiro. A linha é tênue e não se resolve com um contrato bem redigido.
A origem dos recursos integralizados precisa ser lícita, rastreável e documentada. Atas, demonstrações contábeis, registros societários e deliberações formais não são burocracia: são escudos. É essa transparência mínima que protege sócios e administradores de responsabilizações civis, fiscais e até penais.

No fim, a distinção central para qualquer escritório é clara: produto não é serviço.
O “papel” é o contrato padrão, replicável, que qualquer contador ou advogado generalista entrega. A “gestão” é o planejamento sucessório verdadeiro, desenhado sob medida, com travas de governança, visão fiscal de longo prazo e leitura realista de riscos.

Em 2026, quem ainda vende holding como produto jurídico está atrasado. Quem entrega holding como estrutura viva de gestão patrimonial, sucessória e tributária está, de fato, resolvendo o problema do cliente.

Nota prática final: com a incidência de IBS e CBS sobre o uso gratuito de imóveis por sócios, a gestão de contratos internos de comodato ou locação deixou de ser detalhe e passou a ser obrigação. Ignorar isso não é economia. É passivo oculto esperando para emergir.